Iniciatives i solucions per combatre l’absentisme de l’empleat públic català l Post de Pep Jané

És l’absentisme un problema crònic de les administracions públiques? Aquesta és la pregunta que ens ha motivat a escriure el llibre que presentem. Analitzant els mecanismes d’avaluació de la productivitat dels empleats públics, hem observat que existeix un interès recorrent a introduir el nombre d’absències com a criteri avaluatiu. Això ens mostra la preocupació pel fenòmen per part de les administracions. Però cal saber si aquesta preocupació està fonamentada o és, bàsicament, conseqüència d’una cultura institucional captiva pel presencialisme que deriva, sovint, en l’absentisme presencial. Perquè, al nostre parer, l’important no és tant que l’empleat assisteixi a la feina —que ho és—, com que quan ho fa desenvolupi les seves tasques amb eficàcia, eficiència i qualitat. No obstant això, no volem negar la rellevància de l’absentisme quan aquest assoleix una magnitud que afecta al bon funcionament de l’organització.

No hi pot haver solució a un problema sense identificar-lo primer. L’absentisme és un mot tan comú com confús en la seva concreció. No sabem si per la diversitat de perspectives acadèmiques que han abordat el seu estudi o per la multitud d’interessos que s’hi veuen implicats; o potser, una mica per tot. Adjectivades les absències com subsidiades, medicalitzades, justificades o voluntàries es creen tipologies segons l’àmbit del coneixement que les aborda: economicista, mèdic, legal o psicosocial. En consonància amb l’esperit transversal que caracteritza la ciència política, els autors hem fet una lectura crítica de tota la literatura per establir una definició operativa, d’acord amb allò que entenem que justifica que l’organització es plantegi implementar mesures correctores. L’absentisme són les absències que no es justifiquen o les que, quan es justifiquen, amaguen una conducta fraudulenta o abusiva.

Tal i com l’hem definit, l’absentisme és un fenomen molt difícil de mesurar. Com passa amb d’altres fenòmens que identifiquen conductes il·licites —corrupció, economia submergida, frau fiscal…— no es pot tenir un coneixement directe de la seva magnitud real, només d’aquells casos que es descobreixen; però que ens fan pensar que només veiem la punta de l’iceberg. Cal, per tant, fer-ne una estimació aproximada per vies indirectes. Amb perspectiva comparada, estudiant la dimensió i evolució d’aspectes relacionats amb el fenomen que ens interessa, que siguin clarament identificables, analitzem la desviació del cas concret vers el valor mitjà del conjunt. En el nostre cas, la conducta abusiva es pot intuir analitzant el gaudiment de permisos, i el frau en el nombre de baixes per incapacitat temporal. Malauradament, l’accés a dades és molt complicat: perquè poques administracions les ofereixen i, quan ho fan, els conceptes no sempre són homologables i les unitats no estan estandaritzades. Amb les dades que s’han aconseguit i l’opinió dels experts, considerem que, tot i no ser dramàtica, l’absentisme té una magnitud suficient com per justificar que s’inicin programes per combatre’l.

No obstant això, tot i que realitat i percepció no sempre van en la mateixa direcció, l’absentisme excedirà del llindar tolerable en l’instant en el qual, qui en pateix les conseqüències, ho percebi com a un problema. Per aquesta raó, vam crear un qüestionari amb preguntes sobre absentisme i productivitat que vam adreçar als responsables en matèria de recursos humans de les principals administracions catalanes. Les respostes es reparteixen en dos segments de dimensió similar: els qui perceben l’absentisme com un problema i els qui no; per tant, l’afirmació no pot ser unívoca, si la fem d’una manera generalitzada. Intuïm que el problema es manifesta quan s’arriba a certa dimensió de plantilla. Amb gairebé unanimitat, corroborin la nostra proposta de definició de l’absentisme, en tant que la major incidència sobre la productivitat s’atribueix a les indisposicions i a les baixes de curta durada; que són sobre les quals recau la sospita de frau. Les seves respostes també ens apunten la solució: preocupar-se menys per la presència física de l’empleat i focalitzar els esforços en l’assoliment d’objectius.

Naturalment, no existeixen solucions màgiques. Però sí que es detecten iniciatives que han aconseguit resultats; així com d’altres que no han reeixit. De l’èxit i del fracàs se’n poden extreure valuoses lliçons. Així, sabem que cal tenir molta precaució amb les garanties a la protecció de dades personal i respectar sempre el coneixement informat, lliure, inequívoc i específic dels treballadors. Comprovem que els incentius retributius, si són suficients i amb una periodicitat que evidenciï la relació causa-efecte, són molt efectius. Quan les mesures són sancionadores o restrictives de beneficis, és aconsellable focalitzar-les en els casos d’absentisme veritable—tal i com nosaltres el definim—, per evitar desmotivar els empleats que han d’absentar-se per causes justes i justificades. Per tot això, proposem que les mesures de control i disminució de l’absentisme passin per actuar sobre les “tres barreres”. Les primeres mesures que caldria emprendre són de caire preventiu, és a dir, les que incrementen la motivació i reforcen la percepció de la capacitat d’assistir. També és legítim actuar sobre la barrera d’absentisme, aquella que ha de superar la persona que està indecisa entre assistir a la feina o faltar-hi. Aquí hi ha les tres principals vies d’acció: la moral, la racional i la coactiva. La darrera barrera sobre la qual cal incidir és la de reincorporació. És l’actuació conjunta sobre les tres barreres la que augura una major possibilitat d’exit, perquè: (i) intregra les absències necessàries per la conciliació en una visió flexible de la relación laboral, (ii) s’apodera l’individu i motiva a participar en la dinàmica de l’equip dins d’una organització en la qual les tasques estan orientades a l’assoliment d’objectius, (iii) visualtiza el mèrit, però també l’incompliment, reforçant una cultura organitzacional de transparència i responsabilitat, i (iv) corporativitza el capital humà, no desentenent-se de les persones que han de romandre un temps recuperant-se d’una dolència.

En resum, entesa la gestió de personal en les administracions públiques com un sistema integrat per subsistemes, pretendre treballar només sobre un dels elements del sistema, obviant les interaccions que generarà en la resta d’àmbits, és un greu error. Per això, el llibre aposta per un model de gestió integral en què cada organització determini amb antelació, de manera clara, concisa i precisa, els seus llocs de treball —funcions i tasques—, els seus objectius i les competències requerides a les persones que hi treballen. Això ha de permetre desenvolupar un sistema avaluatiu optimitzador de resultats en les administracions públiques que reconduirà el debat sobre la productivitat, que també es focalitzarà en l’absentisme presencial. En aquesta dinàmica transparent, de claredat de rols i assumpció de responsabilitats, l’empleat no tindrà incentius per absentar-se. En aquell moment, l’absentisme serà residual i perdrà la dimensió de fenomen per passar a ser una anomalia més en persones determinades.

Pep Jané
Doctorand en Ciència Política i de l’Administració a la Universitat de Barcelona

Text complet: versió pdf versió epub

Aquest estudi és fruit d’una subvenció de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya destinada a elaborar treballs de recerca sobre Administració pública.

Altres títols de la Col·lecció Estudis de Recerca Digitals

Deixa un comentari

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

Esteu comentant fent servir el compte WordPress.com. Log Out / Canvia )

Twitter picture

Esteu comentant fent servir el compte Twitter. Log Out / Canvia )

Facebook photo

Esteu comentant fent servir el compte Facebook. Log Out / Canvia )

Google+ photo

Esteu comentant fent servir el compte Google+. Log Out / Canvia )

S'està connectant a %s